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IT经理世界杂志：陈天桥的互联网世界观
http://www.sina.com.cn 2007年08月22日 14:06  《IT经理世界》杂志
陈天桥
　　他对于互联网未来发展的判断，很大程度都来自于他对这个世界的看法。
　　刘湘明
　　陈天桥一直有写本书的念头，是关于游戏和管理的书。
　　作为上海盛大网络发展有限公司董事长兼CEO，有一段时间他觉得非常困惑——为什么盛大能够管理好300万付费的用户，但管理好2000个发工资的员工却感到那么困难？“300万人同时在线的时候，他们练级涨级的时候从来不需要谁批准，这300万人付出时间、付出金钱，游戏仅仅给他虚拟的成就感，他们就很满足，而员工则是从企业拿工资，为什么还老有人闹着要走？”
　　陈天桥在改变着网络游戏，而网络游戏也在改变着他
　　像管理游戏一样管理公司
　　“在一个社区里，我们只记录了他们的虚拟金币，而没有记录他们的经验值。”陈天桥认为，这才是关键。他决定在游戏和管理之间作一次大胆的嫁接。
　　于是在刚刚进行了历年来力度最大的一次调薪之后，盛大开始在企业内部推出了“游戏式管理”模式。“这将是盛大最后一次手工调薪，今后所有的调薪、晋级都将由经验值说了算。”盛大高级副总裁张燕梅解释道。这种“游戏式管理”的核心就是所有的员工都将像游戏中的人物一样拥有一个经验值，平时的表现和工作业绩，将被经验值忠实地记录。经验值区分为“时间经验值”和“项目经验值”两部分，前者就像游戏里面一般的打怪升级，只要不犯错误，经验值就随着时间的推移自然增长；而后者就如同游戏里面的“做任务”、“做副本”，以项目为单位拿到更多的经验值。什么时候给员工晋升和加薪，原来是上司或者人事部门说了算，现在是‘经验值’说了算——级别到了就“自动”得到晋升或加薪的机会。
　　盛大内部酝酿“游戏式管理”已经有近一年时间，光是建立计算经验值的数学模型就花了半年的时间，目前已经形成了专业岗位和管理岗位的“双梯”发展序列，每一个级别都对应不同的经验值。同时，为了配合游戏式管理，盛大内部的信息化系统也已经全面和游戏式管理挂钩，所有的员工都可以实时查询并管理自己的经验值。
　　“我们要像管理游戏一样管理公司，像服务用户一样服务员工。”陈天桥在一次内部会议上提出了这样的口号。这是一次近乎颠覆式的行动，也只有陈天桥才做得出。这样异想天开的举动，对他来说早已不是第一次了，也不是最后一次。
　　在7月份的第五届中国国际数码互动娱乐产业高峰论坛上，在别人大谈“自主研发”的时候，陈天桥却用不到9分钟的时间发布了3个新计划，准备再一次改写网络游戏的规则：
　　20计划：把游戏收益和游戏运营团队的骨干分成，最高分成比例可以达到20%；
　　风云计划：如果有达到锦天科技《风云Online》水准的产品，盛大愿为该团队和产品投资1亿元人民币；
　　18计划：每月18日全天，包括陈天桥本人在内的所有决策者都会在盛大接待并逐个和他们探讨他们的项目和创意。对于真正有潜力的团队或者项目，会当场拍板投资或者合作，投入几百万到几千万元不等的资金。
　　为了证明自己的诚意，盛大还专门在展会的门外停了4辆奔驰汽车，专门来接送那些“有想法，想和盛大谈谈”的年轻人。
　　其实这4辆奔驰车是多余的。对于这些计划，盛大已经有了更好的广告——在这之前的几天，盛大刚刚以大约1亿元人民币的价格收购了成都锦天科技发展有限责任公司，公司创始人、1984年出生的彭海涛一夜成为亿万富翁。在2001年的时候他还只是盛大的用户，而且还是当年《疯狂坦克》成都赛区的冠军，2002年他从四川大学计算机专业退学，用父亲支持的100万元开始创业。该公司的旗舰产品《风云Online》是一款以中国神话故事为背景的3D大型多人角色扮演的游戏，自2006年12月开始商业化运营后迅速取得成功，目前注册用户数已超过600万，2007年第二季度活跃用户数接近150万。
　　彭海峰的迅速崛起以及对锦天的收购，不仅仅增强了盛大的研发能力，更是给陈天桥带来了更多的思考，他在反思为什么2006年包括盛大在内的众多网络游戏大公司的表现不尽如人意，反而是很多小企业的新游戏，例如完美世界、征途、风云、魔域却在快速地成长，“五年来，网络游戏在中国事实上已经成为了一个真正的全民运动。这不但是因为越来越多的人成为游戏的体验者和用户，游戏也让全民成为了创意者和制造者。十几个人，四五杆枪，就可能成就一个百万用户参与的娱乐产品。这说明了什么问题？我们也在不断地反省，我觉得一个重要的原因，是因为我们抛弃了游戏的全民化基础，抛弃了游戏创意产业的特性，关起门来搞所谓的精英开发，用一个人、一个团队的智慧去迎合或者对抗千千万万用户和竞争对手的智慧，这是成功离开我们的根本原因。游戏已经从英雄时代变成了平民时代，所以我们必须从英雄的位置走下来，努力让自己变成平民，全面融入到游戏全民化运动中去。”
　　在这3个计划的背后，盛大自己也在组织结构上做出了很大的调整，开始强调环状管理架构，强调支持中心。陈天桥把环状管理架构比作一个澡盆，项目在中间，其他的支持功能在周围，例如市场、客户支持、融资都交给支持中心来负责，支持中心明确了五大职能：培训、监管、创新、服务、策划。陈天桥很羡慕浙江义乌的画家村的模式，他也希望能够明确各个环节的职能，让创意像生产线一样产生。
　　毫无疑问，这一次盛大的3个计划，从商业角度来看，有着非常典型的“陈天桥”印记——那就是当市场竞争激烈的时候，率先改变自己的商业模式。在目前，游戏同质化日趋严重，面对新对手的冲击，把盛大升级为一个游戏运营平台，从而跳开了一款游戏对一款游戏的竞争，发挥自己的资金和平台优势。
　　《蓝海战略》一书，陈天桥只看到开始的“太阳马戏团”就停止了，但这并不妨碍他把这套战法运用得异常纯熟。如果此时再联想到去年盛大在美国进行的新一轮路演和融资，就发现盛大早已在为这些计划良苦布局。
　　但是从另一个方面讲，无论从“游戏管理模式”的创立，还是3个计划的展开，都能感觉到陈天桥在精神层面的改变。
　　圣武士的两面
　　玩游戏的时候，陈天桥喜欢选择“圣武士”这个职业。玩过游戏的人都知道，圣武士是一个对自我要求极其严格的职业，不能抢劫偷窃，不能报私仇，所以在自由度极高的虚拟世界里，选择这个职业的人非常少。但从另一个角度看，选择圣武士的人往往都自视甚高、坚定自信，非常爱惜自己的羽毛，同时在内心中往往有很强的“英雄情结”。
　　这个形象，其实就是公众所熟悉的陈天桥。在回顾2006年因为主动改变商业模式，而有两个季度业绩下滑面临的压力和质疑时，陈天桥说：“我觉得就像电影《勇敢的心》一样，骑兵冲过来，有人在大喊‘Hold! Hold!(坚持！坚持！)’一定要等到马跑到最近，才能把长矛举起来。”一位从盛大离开的员工这样评价他原来的老板：“他认定的事情，游移要比我们通常少得多，哪怕这事情在别人看来多么惊世骇俗、万劫不复或者滑稽可笑。”而几年前一位投资人对他的评价则更有圣武士的意味：“如果他不倒下，一定可以成就前所未有的事业。”
　　但几乎所有的人都忽略了陈天桥的另一面，那就是他从来没有停止过对自己内心的追问和思索。外界的压力很难让他改变，但他却总是通过不断地内省，让内在的力量改变自己。这其实才是陈天桥最可怕的地方。
　　在2002年年中的时候，突然积聚的财富让陈天桥有一步登天、失去重心的感觉。盛大的员工当时只有100人左右，但《传奇》每天收入已经突破100万元，这个数字让陈天桥很是兴奋，也很刺激，他时常会从睡梦中惊醒，回想自己在这神奇的两年中遭遇的种种压力——社会舆论的、企业随时处于危机中的(公司自身没有内容的自主权并且运营经验不足)以及个人价值观上的。对他来说迅速积聚的财富更像一个警铃，促使他思考自己到底想干什么？现在要干什么？于是，他开始看老庄、读哲学，在办公室挂上了陈氏家训，以精神的满足来对抗物欲。现在，他已经习惯了这种压力、这种生活，但那是积累下来的哲学思想和痛苦的思考过程，又反过来与他这几年的战略调整、业绩起落、人生阅历混合在一起发酵激荡，在他的精神上不可避免地留下了很多痕迹。
　　几年前，有一次陈天桥接受杨澜的采访，在结束了一大堆犀利的问题之后，杨澜加了一个问题：“你看互联网上男人可以装作女人，穷人可以变富人，网络社会中到底什么是真实的？”陈天桥想了想，回答说是人性。
　　有一次盛大内部对员工、项目经理做培训，陈天桥花了一个半小时讲什么是游戏，游戏和管理学、社会学、经济学的关系，讲网络游戏的本质、网络游戏在整个文化产业中的位置和成因，以及网络游戏产业为什么受欢迎并影响到更多的文化形式。他谈到：“游戏是真正的直击内心的东西。从辩证法来看，形式越是千变万化，越能够直击内心，反过来讲，越是想直击内心，就越不能拘泥于形式。商业模式的变化也是这样，我们什么都可以丢弃，但是不能放弃对人性的掌握。《指环王》很复杂，但是三集电影可以用一句话来总结，一边老将被重兵包围危机重重，另一边却有一个小卒悄悄地拱过河，最后反而将死了对方。这种沮丧、绝望的情绪，无论你使用矮人和精灵的形式表现出来，还是用象棋子或者围棋子表现出来，都是一样的。”
　　现在，他可以很随意地和你从社会学的角度探讨游戏免费模式的问题：“有人说有钱人花钱买级别买装备，破坏了公平原则。关键是你要理解什么是公平？原来我认为时间是衡量一个人投入唯一的计量工具，但是我把它变成了3个指标：时间、金钱和智慧，这三点应该可以互相被取代，这个社会应该让富人、勤快人和聪明人都能同时到达终点，才是公平的。”
　　如果留意一下，更可以发现在盛大业务发展的过程中，也被陈天桥结合进了很多社会学的知识：“稳定的社会应该是纺锤形，中产阶级膨胀，所以游戏中也应该帮助玩家尽快成为中产阶级，所以我们就给新手补贴。每个人开始游戏的时候，都是只管自己练级，但是练到自己都成立行会了，里面有行会有朋友，他就走不了了。”
　　可以说，陈天桥在改变着网络游戏，而网络游戏也在改变着他。正是这样的思考过程，使他可以不断地质问自己、否定自己、突破自己。回顾自己的变化，陈天桥说：“在2005年以前，我非常牛，我是王者，我要求别人按照我的规则来做事情。”而现在，他可以让员工自己给自己涨工资，可以和员工分享20%的项目收益，可以坐下来听20多岁的毛头小伙子讲不着边际的商业计划，他自己就完成了一个从英雄到平民的心态转变。
　　2007年以前，陈天桥对于盛大未来的发展，一直存在强大的危机感，在他眼里腾讯的业务模式是“侠”的武功，意思是做个平台不容易，起步慢，但是练成之后摘花伤人、非常厉害；而盛大的业务是“魔”的武功，或者捡了把宝剑，或者练了速成的武功，一下就发展起来了，但是后劲不足。
　　但是到了2007年，他又有了新的想法，认识到“魔”和“侠”不是由产品和模式决定的，而是由企业家的胸怀决定的，“虚竹练的是魔的武功，但是成了侠，鸠摩智练的是正宗的佛门武功，最后成了什么？我们把平台开放，这才是重要的。”
　　在2005年8月，盛大的业绩创下历史新高，但却是陈天桥压力最大的时候，他心里很没底，自己也不知道这个季度为什么业绩这么好，以后会怎样。在这种压力下，他开始积极寻求商业模式的变化，走出了免费的一招。后来的业绩证明，免费游戏的模式，给盛大带来了远远超出预期的收入。陈天桥在一次电话会议中表示，免费模式不仅仅是简单的模式改变，而是已经使盛大变成了一家类似电子商务的企业，收入的规模性和可持续性都大大增强。而2007年的第一季度，陈天桥又一次面对历史最好的业绩，但是内心却已然平静了很多。这样一个轮回中间的变化，除了模式，就是思想。
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